نظرية هيرسي وبلانشارد

[imported_القبطان]

[ALIGN=CENTER][TABLETEXT="width:100%;background-image:url('http://img-fotki.yandex.ru/get/6418/39663434.220/0_7c51e_b3beb904_M.jpg');border:4px solid purple;"][CELL="filter:;"][ALIGN=center]
[ALIGN=CENTER][TABLETEXT="width:90%;background-image:url('http://img-fotki.yandex.ru/get/6514/39663434.220/0_7c51c_a1b7bc58_M.jpg');border:2px solid purple;"][CELL="filter:;"][ALIGN=center]
[ALIGN=CENTER][TABLETEXT="width:80%;background-color:black;border:2px solid purple;"][CELL="filter:;"][ALIGN=center]

نظرية Hersey-Blanchard هو نموذج قيادة يركز على قدرة واستعداد الموظفين الفرديين، تم تطوير هذا النموذج بواسطة Paul Hersey و Kenneth Blanchard، ويشار إليه أيضًا باسم نموذج القيادة الموقعية.

على عكس نماذج القيادة الأخرى، يتجاهل نموذج هيرسي وبلانشارد فكرة أن الشركات تتطلب نهجًا واحدًا للقيادة، بدلاً من ذلك يقترح النموذج أسلوب قيادة يتكيف مع الظروف الفريدة لكل مكان عمل.

من خلال تقييم قدرة وخبرة كل موظف يمكن للقادة تكييف أساليب قيادتهم لتشجيع التطوير المهني لدى موظفيهم، ينتج عنه تطور في أساليب القيادة التي تتكيف باستمرار جنبًا إلى جنب مع التطوير المهني للموظف.

كيف تم تطوير نظرية هيرسي وبلانشارد

تم تطوير نظرية هيرسي وبلانشارد للقيادة الظرفية في عام 1968 من قبل بول هيرسي وكين بلانشارد، وكان أساسًا لتطوير النهج الظرفية للإدارة، في النهج الظرفية للإدارة يكون كل إجراء يتخذه المديرون جيدًا إذا تم تطبيقه على الوضع الحالي، قد يعطي الحل الفعال المستخدم في حالة واحدة نتائج مختلفة تمامًا في حالة أخرى، وفقًا للنهج الظرفية يجب على المدير تحديد الطريقة الأفضل في حالة معينة والظروف لتحقيق الأهداف.
تحليل نظرية هيرسي وبلانشارد

يستخدم نظرية Hersey-Blanchard مخططًا لتصنيف الموظفين بناءً على قدراتهم وخبراتهم، في النموذج يُشار إلى الموظفين باسم “المتابعين”، بينما يُشار إلى المديرين باسم “القادة”.

وهناك أربع مجموعات متميزة، كل واحدة منظمة حسب قدرتهم ورغبتهم في العمل، وتشير القدرة إلى قدرة المتابع على أداء وظيفته بنجاح بمزيج من المهارات والخبرة، يشير الاستعداد إلى المتابعين الذين لديهم الدافع للقيام بمهمة ولديهم الثقة في القيام بمسؤولياتهم.

بناءً على نموذج هيرسي وبلانشارد، فإن المجموعات الأربع من المتابعين هي:

غير قادر وغير راغب (D1)

لا يستطيع أتباع D1 إكمال مهامهم لأنهم يفتقرون إلى المهارات المناسبة للنجاح، هم أيضًا غير متحفزين ويفتقرون إلى الثقة في قدراتهم.

غير قادر ومستعد (D2)

لا يستطيع أتباع D2 إكمال مهامهم ، عادةً بسبب نقص المهارات والخبرة، ومع ذلك لا يزالون على استعداد لمحاولة المهمة، إنه يمثل الموظفين الجدد الذين لديهم الدافع للنجاح ولكنهم يفتقرون إلى المعرفة والقدرة الكافية.

قادر وغير راغب (D3)

يتمتع متابعو D3 بالقدرة والخبرة لإكمال مهامهم ولكنهم غير مستعدين للقيام بذلك، يمكن أن يعزى ذلك إلى عدم الثقة بالنفس في قدرتهم أو عدم وجود الدافع لاتباع توجيهات قائدهم.

قادر وراغب (D4)

يتمتع متابعو D4 بالمهارات والخبرات اللازمة، فضلاً عن الثقة في قدرتهم على إكمال المهام بنجاح يتمتع الموظفون بأعلى مستوى من القدرات ويمكنهم إكمال المهام مع تحمل مسؤولية عملهم أيضًا.


القيادة في ظل نظرية هيرسي وبلانشارد

وفقًا لنظرية Hersey-Blanchard، يجب على القائد تكييف أساليب قيادته اعتمادًا على قدرة واستعداد أتباعه، مثلاً يجب قيادة المتابع بمستوى تطوير D2 بشكل مختلف عن التابع الذي لديه D4.

لذلك تحدد نظرية Hersey-Blanchard أربعة أنماط قيادة متميزة، كل منها يتوافق مع مستوى معين من تطوير الموظف وهما:

الإخراج (S1)

يركز أسلوب القيادة S1 بشكل أساسي على توفير التوجيه للموظفين، في المرحلة S1 يفتقر المتابعون إلى القدرة والاستعداد لإكمال مهامهم، ويجب على القادة تحديد مسؤولياتهم بوضوح والتأكد من تطويرهم للمهارات الأساسية لتحقيق النجاح، وتتضمن أساليب القيادة النموذجية S1 تعليمات بسيطة وتفسيرات واضحة وإشرافًا دقيقًا.

التدريب (S2)

يوفر أسلوب القيادة S2 للمتابعين التوجيه والدعم الشخصي، في مرحلة التطوير S2 لا يزال المتابعون غير قادرين على أداء مهامهم ولكن لديهم الدافع للنجاح، لذلك يجب على القادة التأكد من أن الأتباع يطورون المهارات اللازمة مع الحفاظ على ثقتهم بأنفسهم، في النهاية ينتج عن ذلك متابعون يمكنهم تحمل المسؤولية الشخصية عن مهامهم.

الدعم (S3)

يركز أسلوب القيادة S3 على دعم المتابعين وتقليل التركيز على توفير التوجيه، في مرحلة S3 طور المتابع بالفعل المهارات اللازمة لإكمال مهامه، لذلك يجب على القائد التركيز على تقديم التغذية الراجعة والدعم لتحفيز الموظف وتشجيع المزيد من التطوير.

التفويض (S4)

يتضمن أسلوب القيادة S4 الحد الأدنى من التوجيه والدعم، حيث أن التابع قادر بالفعل على أداء مهامه بشكل مستقل، على مستوى S4 يجب على القائد تقديم الدعم عند الحاجة ولكن أيضًا تزويد المتابع بالاستقلالية في مسؤولياتهم.
سلبيات نظرية هيرسي بلانشارد

على الرغم من أن نظرية Hersey-Blanchard يحظى باحترام كبير بين المحترفين، إلا أنه لا تزال هناك صعوبات في تطبيقه في العالم الحقيقي. نظرًا لأن النموذج يركز بشكل كبير على الفرد، فقد يكون من الصعب على القادة تطبيق النموذج على مجموعات بدرجات متفاوتة من القدرات والخبرات.

أيضًا، لا يمكن لجميع القادة تكييف أساليب قيادتهم خاصةً إذا كان لديهم معتقدات ترسخت بمرور الوقت.[1]
كفاءات القائد حسب نظرية هيرسي وبلانشارد

يجب أن يمتلك القائد الكفاءات التالية:

القدرة على تشخيص الحالة بشكل صحيح وتحديد احتياجات المجموعة.
القدرة على استخدام أساليب قيادية مختلفة حسب درجة نضج الأفراد العاملين.
مهارات الاتصال لإعلام الناس بشكل صحيح بأهداف وغايات الفريق.
المعرفة بأساليب وتقنيات إدارية واسعة تعطي أفضل النتائج في حالة معينة.
القدرة على بناء علاقات (رسمية وغير رسمية) بين الناس في المنظمة.
القدرة على استخدام المعرفة والكفاءة في الممارسة.

أهم هذه المهارات هي القدرة على التواصل مع الناس، لأنه من خلال مدير الأفراد يسعى لتحقيق أهداف المنظمة عن طريق مدير الاتصال المناسب:

يتجنب الصراعات
تحسين التعاون
يزيد من احتمالية التأثير على الناس.

متطلبات المدير في نظرية Hersey and Blanchard

يتطلب النهج الظرفية مرونة عالية من المديرين، بالإضافة إلى ذلك، تشمل ميزاته الرئيسية أيضًا:

الأشكال التنظيمية اللامركزية والمشاركة العالية.
الاتصالات المباشرة كوسيلة للتنسيق.
ابتكار عالي في تكييف الشركة مع الظروف الخارجية.
مستوى عالٍ من الاتصال الرأسي والأفقي.
الزمالة المتطورة للغاية.
تحديد أهداف العمل اعتمادًا على أولوية المهام.

[/ALIGN][/CELL][/TABLETEXT][/ALIGN]
[/ALIGN][/CELL][/TABLETEXT][/ALIGN]
[/ALIGN][/CELL][/TABLETEXT][/ALIGN]